La gerencia de proyectos: un rol que Colombia necesita recuperar

La importancia de una figura ética, imparcial y profesional en un sector que ha confundido intereses con responsabilidades.

Durante décadas, la gerencia de proyectos fue en Colombia una profesión claramente definida, con principios técnicos y éticos bien delimitados. No era una figura decorativa ni un apéndice del constructor: era el eje que articulaba todos los componentes de un proyecto —desde el cronograma hasta el presupuesto, desde los planos hasta las relaciones humanas. Era quien garantizaba que las cosas se hicieran bien, a tiempo y dentro de lo pactado. Y, sobre todo, que se hicieran con criterio y sensatez.

Con el paso del tiempo, sin embargo, esa figura se fue desdibujando. Se confundieron los roles. Hoy, en la mayoría de desarrollos en Colombia, el gerente de proyectos es también el dueño del proyecto, o hace parte de su equipo interno. Esto supone un grave conflicto de intereses. El principio de imparcialidad, esencial en este oficio, se ha roto. Lo que antes era una asesoría externa, ética e independiente, se ha convertido en una especie de gerencia “in-house” al servicio de los resultados financieros, más que del rigor técnico y la coordinación profesional.

Este fenómeno no es casual. Tiene raíces profundas en los cambios estructurales del sector inmobiliario, en las lógicas del mercado, y en cierta arrogancia de creer que las herramientas digitales pueden reemplazar el juicio profesional. Con la llegada de software como MS Project, Primavera, Procore o herramientas de inteligencia artificial capaces de proyectar rutas críticas y anticipar desviaciones presupuestales, muchos creyeron que el oficio del Project Manager podía automatizarse. Pero eso no es cierto.

La gerencia de proyectos es una tarea profundamente humana. No se trata solo de programar tareas o sumar celdas en una hoja de cálculo. Se trata de mediar, de interpretar, de sostener equipos diversos en medio de la incertidumbre. Se trata de mantener el equilibrio entre la ambición del diseño, la presión del presupuesto y la realidad del terreno. Y eso requiere juicio, ética, sensibilidad y carácter. La inteligencia artificial puede asistir, sí. Puede ayudar a calcular, a prever, a alertar. Pero no puede tomar decisiones con conciencia, ni navegar conflictos con humanidad, ni reemplazar la intuición de quien ha vivido obras desde dentro.

Este texto no busca nostalgias, pero sí un reconocimiento. Quien escribe vio de cerca cómo esta figura profesional dio orden y viabilidad a proyectos de enorme complejidad. Lo vio, sobre todo, en su padre, Arturo Londoño Domínguez, pionero en Colombia de una gerencia de proyectos rigurosa, técnica, crítica, elegante, profundamente comprometida con la calidad del proceso. Su legado no es solo personal: representa un momento en que esta figura era necesaria y valorada.

En aquella oficina se trabajaba con herramientas precarias pero con un pensamiento sofisticado. Recuerdo “Lulú”, un enorme computador IBM que ocupaba media sala y vomitaba listados interminables de papel verde y blanco, en los que se analizaban tiempos, costos, rendimientos. Allí, en medio de arquitectos brillantes, mi padre actuaba como el director de orquesta: no diseñaba los solos, pero ponía el tempo, marcaba la entrada, y cuidaba que nadie se desbordara. Era la sensatez entre egos, el que hacía valer la ingeniería de valor en caliente. Y eso no se automatiza.

Hoy, tristemente, esa figura se ha perdido. No porque haya desaparecido, sino porque sus límites se han confundido. Muchos de quienes hoy se presentan como gerentes de proyectos tienen, en realidad, intereses directos en los desarrollos. Son parte y juez. Estructuran, gerencian y construyen, todo al tiempo. Y cuando los conflictos aparecen —como siempre aparecen—, no hay nadie que medie. Nadie que coordine con independencia. Nadie que garantice que los tiempos sean los tiempos, y los presupuestos, los presupuestos.

La consecuencia es evidente: proyectos que se atrasan, que se encarecen, que pierden coherencia. Equipos mal coordinados, procesos improvisados, frustraciones acumuladas. Y una sensación generalizada de que la industria se ha vuelto un campo de especulación más que un escenario de profesionalismo.

Este es un llamado a repensar la figura del gerente de proyectos. A devolverle su dignidad, su independencia, su valor estratégico. Que no se confunda con el desarrollador ni con el constructor. Que sea, como en otros países, una consultoría externa y especializada, con responsabilidad ética y visión de conjunto.

Y es también una invitación a las nuevas generaciones. A que se formen en esta profesión. A que se apasionen por el arte complejo de hacer que las cosas sucedan bien. Porque el futuro necesita proyectos mejor pensados, mejor coordinados, y mejor ejecutados.

Y, sobre todo, porque por más inteligencia artificial que tengamos, mientras haya humanos en la ecuación, la gerencia de proyectos seguirá siendo profundamente humana.